- Trải qua năm 2021 với nhiều thách thức, thay đổi từ đại dịch Covid-19, chị và tập đoàn Alphanam bước vào năm Nhâm Dần với tâm thế như thế nào?

- Khi chúng ta bước sang năm Covid thứ hai 2021, khó khăn không còn giống như năm đầu. Năm đầu tiên, chúng ta bước vào một chiến trường mà ai cũng hừng hực tinh thần mình là chiến sĩ.

Đến năm thứ hai, mọi người bắt đầu nản và nghĩ: "Ôi! Mãi mà nó không hết". Họ nhìn mãi nhưng không thấy tương lai, không biết thị trường mở cửa hay lại phong tỏa lần nữa.

Trong năm 2021 đó, tôi học thêm được về văn hóa doanh nghiệp và cảm thấy rất may mắn khi điều này đã được cha chú xây dựng từ nhiều năm trước. Nó giống như một chiếc đòn bẩy, một cái guồng máy. Tất cả thông điệp đưa ra đều được mọi người cùng nhau thực hiện. Dù phải họp online, mọi người vẫn giữ được nhịp độ và cả bộ máy vẫn vận hành đồng điệu, trơn tru.

Tới năm 2022, tôi sẽ tập trung hơn vào chiến lược nhân sự. Từ nền tảng văn hóa có sẵn, cũng như những thách thức về nhân sự học hỏi được từ các công ty khác, tôi sẽ củng cố thêm câu chuyện chiến lược nhân sự của Alphanam.

Năm 2022, Alphanam đặt ra mục tiêu "Tăng tốc để bùng nổ", bởi vậy công tác phát triển nguồn lực sẽ là một vấn đề "nóng", phải chắc chắn và chuyên nghiệp hơn nữa. Năm mới đánh dấu một vai trò mới của tôi: là thành viên Hội đồng Quản trị phụ trách Chiến lược Nhân sự của Alphanam. 

Tập đoàn có rất nhiều mảng, từ xây dựng, bất động sản, du lịch đến sản xuất, dịch vụ… Đâu đó trong cái chuỗi ấy, tôi muốn tạo ra một chiến lược nhất định cho người Alphanam, từ tuyển dụng, đào tạo, đãi ngộ nhân sự, đến xây dựng một môi trường làm việc mà ở đó chúng ta tận hưởng cuộc sống thành công qua công việc.

Câu chuyện văn hóa sống cũng quan trọng, bởi chúng ta dành rất nhiều thời gian cho công việc, ở công ty có khi còn nhiều hơn ở nhà. Làm thế nào để tạo ra một môi trường sống và làm việc ngay tại Alphanam, nơi tất cả mọi người đều cảm thấy hạnh phúc, thấy mình là một phần trong đó?

Ai cũng muốn bước vào một tập thể mà mọi người đều ứng xử văn minh, tích cực, để chúng ta có thể ngồi cùng nhau và làm những điều tốt đẹp nhất cho khách hàng và xã hội. Nếu không yêu công ty, yêu sản phẩm, chúng ta sẽ khó đồng chí hướng để xây dựng và phát triển công ty.

Giống như xây một ngôi nhà, tôi muốn tạo ra một môi trường mà bản thân muốn bước vào bên trong. Vậy nên, trong năm 2022, câu chuyện chiến lược nhân sự, tạo ra môi trường sống và làm việc tích cực sẽ là từ khóa.

- Sự kế thừa văn hoá doanh nghiệp từ thời cha chú có điều gì cần phát huy, điều gì cần thay đổi?

- Nói về phát huy, Alphanam có một văn hóa gia đình rất rõ ràng. Tôi không nói gì mới, nhưng hệ thống hóa lại để lan tỏa thông điệp tới nhiều đối tượng hơn. Nếu không có truyền thông nội bộ và các hoạt động tập thể, thông điệp có thể chỉ tập trung ở 1-2 mảng hoặc ở lớp quản lý. Tuy nhiên, tôi mong muốn văn hoá đi sâu vào từng lớp và từng mảng công việc tại Alphanam. Trong tập đoàn, chúng tôi thường xuyên có những bài báo về các lĩnh vực khác nhau, để người Alphanam cảm thấy tự hào về đồng nghiệp của mình.

Ngoài ra, tôi cũng bổ sung những gì là xu thế tất yếu của xã hội. Thứ nhất là văn hóa quan tâm đến tính bền vững một cách có chiều sâu. Theo Mục tiêu Phát triển Bền vững (SDGs) của Liên Hợp Quốc, tính bền vững có rất nhiều khía cạnh khác nhau, không chỉ là bình đẳng giới. Trước khi hướng đến bình đẳng giới trong công ty, tôi đã hướng đến tất cả hoạt động CSR (trách nghiệm xã hội của doanh nghiệp) của Alphanam ngay từ lúc mới về nước. Tất cả là những mảnh ghép kết nối hóa gia đình của Alphanam.

Từ ngày thành lập, Alphanam đã có sứ mệnh "Phát triển với lợi ích cao nhất dành cho Alphanam và cho cộng đồng" – nên hơn ¼ thế kỷ qua, cộng đồng luôn nằm trong suy nghĩ và cách đi của Alphanam.

- "Mang lại hạnh phúc cho nhân viên" như chị nói được thể hiện cụ thể qua những hành động nào?

- Hạnh phúc của mỗi người là được trưởng thành, học hỏi, được phấn đấu và tạo ra thành quả trong đam mê. Trong Alphanam, công tác đào tạo (training) cho nhân viên vô cùng quan trọng. Năm ngoái, Alphanam đã ngay lập tức có nền tảng đào tạo nhân viên online (E-learning), bởi vì đào tạo là tiêu chí bắt buộc trong KPI. Quá trình đào tạo và học hỏi phải diễn ra liên tục, kể cả khi chúng ta ở nhà.

Trong Covid, quan tâm hàng đầu luôn là nỗ lực hết mình để đảm bảo được những nhu cầu tất yếu của cán bộ nhân viên. Sau đó, là chia sẻ giá trị với nhau để có sự đồng hành, đồng cảm.

Trong giai đoạn 2021, rất nhiều người tham gia set up "Siêu thị 0 đồng" đến từ các công ty khác nhau trong tập đoàn. Để đề phòng F0, cứ mỗi ngày chúng tôi lại phải đào tạo một nhóm mới để vận hành siêu thị.

Khi cán bộ nhân viên thấy công ty quan tâm tất cả các khía cạnh, họ có thể yên tâm làm tốt công việc của mình. Dù là bất cứ ai, khi tham gia vào một tổ chức nào đó, mong muốn lớn nhất là thấy tổ chức ấy có định hướng phát triển rõ ràng, cá nhân mình được đánh giá công bằng và có lộ trình phát triển lâu dài tại đây. Tiếp đó là tổ chức có sự bao quát, không để lỡ cơ hội, không để bất cứ khía cạnh nào bị lãng quên. Đảm bảo đủ 2 yếu tố đó, cán bộ nhân viên mới cảm thấy an toàn và ổn định, mới phát triển được hết tiềm năng của mình.

- Chị đã làm gì để thúc đẩy nhân viên của mình "đi học"?

- Việc đưa vào KPI cũng là một yếu tố thúc đẩy (cười). Có những cái chưa có động lực thì phải xây dựng tiêu chuẩn, để nó trở thành thói quen.

Thực tế, điều khó khăn nhất trong công tác quản lý và dùng người luôn là làm thế nào để linh hoạt khi làm trong một công ty lớn. Chúng ta phát triển càng lớn, chúng ta càng phải có hệ thống. Hệ thống là cái khung để không làm mọi thứ đứt gẫy và kiểm soát được rủi ro.

Vấn đề đặt ra là: Làm thế nào để hệ thống lớn lên mà vẫn đủ sự linh hoạt để ứng xử vừa cương, vừa nhu.

Có một câu hỏi mà tôi thường xuyên nhận được, đó là tầm nhìn và sứ mệnh của thế hệ F2 như tôi có gì khác? Tôi cho rằng, mong muốn của thế hệ chúng tôi là tạo ra nhiều tập đoàn Việt Nam có thể vươn tầm quốc tế, xây dựng câu chuyện phát triển bền vững như một phần của công việc.

Vươn tầm quốc tế và phát triền bền vững là 2 từ khoá mà tôi muốn đưa thêm vào. Tôi nghĩ, điều này đã giải đáp được kha khá sự tò mò của mọi người rằng F2 thì làm gì?

 

- Khi được trao quyền lại công ty gia đình, chị có đưa ra triết lý, quan điểm lãnh đạo riêng?

- Dù ở vị trí nào, tôi cũng luôn quay lại những giá trị cốt lõi và nguyên tắc của Alphanam. Đây chính là triết lý và kim chỉ nam cho mọi hành động. Về quan điểm lãnh đạo, khi ở những vị trí khác nhau và từng thời điểm có thể thay đổi, nhưng cốt lõi vẫn là: "Nhân sự là tài sản quý giá nhất."

- Lãnh đạo nữ thường có sự mềm dẻo, cảm thông và chia sẻ hơn. Điều này có đúng không?

- Tôi thích từ "linh hoạt" hơn. Khi gắn người phụ nữ với từ "mềm dẻo", có nghĩa là chúng ta đang bó buộc hình ảnh của lãnh đạo nữ. Thật ra, trong sự mềm dẻo đó có rất nhiều sự cứng rắn.

Tôi cũng chứng kiến điều ngược lại. Ví dụ, anh trai tôi là một nam CEO nhưng có lúc cực kỳ mềm dẻo, và có lúc cũng cực kỳ cứng rắn. Từ câu chuyện của gia đình, tôi chỉ muốn nói rằng dù là lãnh đạo nam hay nữ, chúng ta không có một từ khóa cố định nào chỉ dành cho họ. Tất cả chúng ta đều phải ứng xử linh hoạt, tùy từng tình huống, tùy từng cán bộ nhân viên, tùy từng vai trò.

Có những lúc mình cũng cần cứng rắn. Điều đó không có nghĩa là chúng ta mất đi tính nữ. Chỉ là với những sự việc và con người ấy, chúng ta phải sử dụng những kỹ năng khác nhau để giải quyết vấn đề.

- Xung đột có bao giờ xuất hiện giữa chị, anh trai và bố trong khi điều hành tập đoàn không?

- Tôi không xung đột với gia đình, vì coi đó là sự chia sẻ thông tin. Nếu cảm thấy có xung đột, tôi sẽ luôn nghĩ vấn đề nằm ở mình trước.

- Vì sao?

- Xung đột nghĩa là vị trí của mình bị xâm phạm. Chẳng hạn, khi bạn cãi nhau với ai đó, có nghĩa là bạn cảm thấy người ta đang đe dọa, làm ảnh hưởng đến vị trí mình đang đứng. Để tránh xung đột, mình phải đứng rất vững, biết mình đang nói cái gì và nên dừng ở đâu. Tất cả mọi thứ chỉ là thể hiện quan điểm. Thế nhưng, nếu mình thể hiện được quan điểm mà không cần quá lo lắng đối phương sẽ tiếp nhận như thế nào, sẽ không có gì để tạo xung đột cả.

 

May mắn là trong gia đình tôi, có những văn hóa đã ăn sâu vào máu. Từ bé đến lớn, tôi chưa từng thấy bố mẹ nói xấu ai. Nếu có chuyện gì về kể, gia đình cũng bảo "Con nên xem lại mình trước". Sau này khi lớn lên, học được các triết lý khác nhau, tôi thấy đúng là phải luôn luôn quay về bản thân trước. Nó đã trở thành phản xạ ăn sâu trong mình.

Tôi không bao giờ dùng từ "thuyết phục" đối với gia đình. Cái tôi đưa ra là thông tin, cái tôi nói cũng chỉ là một góc nhìn, và bố hay anh cũng sẽ chia sẻ với tôi góc nhìn của bản thân. Dù là bố hay con, là đồng nghiệp hay nhân sự, chúng ta đều cùng 1 team. Chúng ta cùng chia sẻ thông tin để chọn ra một hướng đi hài hòa và phù hợp nhất ở thời điểm đấy.

 

- Chủ tịch Tuấn Hải từng nói: "Dù làm gì hay ở đâu, con cũng phải làm lãnh đạo". Có bao giờ bố bảo chị: "Hãy làm những gì con thấy thoải mái" chưa?

- Bố tôi không dùng từ "thoải mái", mà nói rằng: "Hãy là chính con, và mọi thứ xung quanh sẽ tự điều chỉnh".

- Ông cũng luôn dạy các con rằng "phải đối mặt với mọi thứ". Trong 2 năm bị ảnh hưởng bởi Covid, chị đã áp dụng cụm từ "phải đối mặt" của bố như thế nào?

- Tôi áp dụng bằng sự nhanh nhạy khi xử lý tình huống. Khi rơi vào tình huống xấu và khó, người khác có thể ngồi không chờ đợi hoặc rụt lại vì quá hoảng sợ. Còn tôi lại nghĩ việc gì đến sẽ đến, vẫn phải đối mặt và chọn cách giải quyết nhanh nhất, gọn nhất để còn đủ năng lượng đi giải quyết những việc khác. Như vậy, việc xấu hay khó sẽ không tồn đọng.

- Dịch bệnh có ảnh hưởng tới kế hoạch xây dựng 30 dự án nghỉ dưỡng ở nhiều tỉnh và thành phố của chị và tập đoàn?

- Tới thời điểm này, tôi đã đi được hơn 1/3 chặng đường và còn rất nhiều thứ để làm.

Tôi nghĩ ngành du lịch và khách sạn rất nhân văn; không nhiều ngành có thể đem lại niềm vui cho người khác như vậy. Đó là lý do đầu tiên khiến tôi yêu thích ngành này. Nhìn thấy mọi người vui vẻ khi dành những đồng tiền phải vất vả mới kiếm được để đi du lịch là động lực rất lớn.

Đây cũng là một ngành có lợi thế cạnh tranh quốc gia. Tôi nhìn thấy cơ hội ở khắp nơi và tự tin có thể làm tốt hơn được. Đó là lý do tôi muốn dấn thân.

Hơn nữa, sau 2 năm Covid, chúng ta càng nóng lòng và có nhu cầu đi chơi, đi trải nghiệm. Du lịch ảo là không đủ; chúng ta phải đến tận nơi để cảm nhận, nhìn và ngắm, bởi không khí và năng lượng ở đó đã khác rồi.

Tôi nhận ra, chẳng qua là mọi người không được đi; nếu có cơ hội, mọi người sẽ đi ngay và lâu hơn. Vì thế, cần phải tạo ra được những trải nghiệm dài ngày hơn, để mọi người nghỉ ngơi nhiều hơn. Dần dần, chúng ta sẽ không chỉ nói đến câu chuyện work-life balance, mà cuộc sống là công việc và công việc là cuộc sống. Khi chúng ta đi, chúng ta cũng đang làm việc, và ngược lại.

Tôi nghĩ dần dần mọi thứ, kể cả quy định nghỉ phép ở các công ty Việt Nam, sẽ thay đổi để mọi người có thể đi được dài ngày hơn, trải nghiệm được nhiều nơi hơn. Từ đó, chúng ta mới mang lại cho công việc nhiều ý tưởng mới tốt hơn.

Có một điều tôi nhất định phải làm trong năm 2022 là giải được bài toán tái tạo ngành du lịch. Tất cả những gì đứt gãy trong năm vừa qua, tôi đều muốn chia sẻ, gặp gỡ và đối mặt với chúng cùng những người trong ngành, để phục hồi và làm mới ngành du lịch Việt Nam, đưa nó tới vị trí xứng đáng.

- "Mang lại hạnh phúc và niềm vui cho khách hàng", chị đã làm gì để thực hiện hóa điều này trong mỗi dự án và công trình?

- Điều này thể hiện ở nhiều điểm chạm khách hàng (touch point) khác nhau, tùy từng thời điểm khác nhau.

Việc đầu tiên phải làm là mang lại niềm vui và hạnh phúc cho chính nhân viên của mình. Bởi lẽ, họ phải cảm thấy vui và được chăm sóc thì mới có thể mang lại điều tương tự cho khách hàng.

Chúng ta không thể cho ai một cái gì mà mình không có.

- Chị nhắc nhiều tới niềm vui và hạnh phúc của nhân viên và khách hàng. Còn bản thân chị, sau 5 năm về nước, điều gì mang tới cho chị những thay đổi tích cực?

- Thật ra, lúc nào tôi cũng trong trạng thái "ngập lụt" việc. Tuy nhiên, nếu là 5 năm trước, tôi sẽ làm mọi thứ một mình, hơi cô lập bản thân. Tôi luôn cảm thấy phải thu mình lại để có kiến thức trước rồi mới ra ngoài va chạm được.

 

Tuy nhiên, tại thời điểm này, tôi cảm thấy cuộc sống cần phải va chạm, chia sẻ nhiều hơn. Học là việc mà đi ra ngoài chúng ta vẫn làm được.

So với Ngọc Mỹ 5 năm trước, Ngọc Mỹ ngày hôm nay cởi mở hơn, chia sẻ về cả khó khăn lẫn những thứ mình chưa biết, để giải cùng mọi người thay vì giải một mình.

- Chị từng nói: "Nỗi buồn ngày hôm qua không nhất thiết phải kéo dài đến ngày hôm nay". Chị vượt qua những lúc mệt mỏi, yếu lòng thế nào?

- Tôi có một niềm đam mê với sách. Khi buồn, tôi thường tìm đến người bạn này. Khi đọc sách, tôi phát hiện rằng có nhiều cách tiếp cận với nỗi buồn khác nhau, mình có thể học được từ nỗi buồn đấy những điều gì.

Khi mình đọc những trải nghiệm của những nhân vật khác nhau trong sách, chính mình cũng sẽ học được từ trải nghiệm của họ, vì mình đang theo dõi cuộc đời của một người trong một quá trình dài hơn. Từ đó, mình nhìn được chính vấn đề của mình, tự hỏi mình học được gì trong những nỗi buồn đó.

Với mỗi khoảnh khắc trải qua, mình có cơ hội để lựa chọn mình là ai. Ví dụ, khi đang buồn nhưng chuẩn bị phải đi họp, mình không thể nào dùng nỗi buồn đó làm lý do, đem năng lượng buồn từ một chuyện khác tới những người không liên quan. Trong khoảnh khắc đó, mình phải lựa chọn sẽ đem lại điều gì khác trong cuộc họp.

Thật ra, nỗi buồn và niềm vui không phải những cảm xúc duy nhất trong cuộc sống. Trong mỗi chúng ta đều có rất nhiều cảm xúc đang tồn tại song song. Vậy nên, chúng ta chỉ cần lựa chọn cái nào nổi trội hơn. Nỗi buồn không mất đi, vẫn ở trong khoảnh khắc đó, nhưng mình sẽ lựa chọn một cảm xúc khác để trao gửi tới mọi người. Đây là cách mà mình ứng xử và cân bằng mọi thứ.

- Chị dành thời gian cho việc đọc sách như thế nào?

- Tôi đọc khi đang di chuyển bằng ô tô và máy bay. Trong lúc ngồi chờ đợi ở tất cả các nơi, tôi cũng đọc. Buổi tối thì hên xui; đôi lúc ở nhà cũng không đủ thời gian để đọc đâu. Trong giai đoạn Covid-19, tôi đọc được nhiều hơn một chút vì lúc đấy mọi người ít gọi ngoài giờ hơn.

Tính tôi là làm gì cũng phải tối ưu nhất trong khoảng thời gian đó. Tôi thường để sẵn 4-5 cuốn sách khác nhau quanh người, trong đó có 1 quyển tiểu sử, 1 quyển bất kỳ của thầy Thích Nhất Hạnh, 1 quyển tiểu thuyết và 1 quyển về kinh doanh. Tôi chuẩn bị nhiều loại sách khác nhau, rồi chọn theo cảm xúc đang phù hợp vào thời điểm đấy.

Ví dụ, khi suy tư và trầm ngâm, tôi sẽ đọc tiểu thuyết. Khi cảm thấy buồn hoặc giận, tôi sẽ đọc sách đạo. Khi đang vui và tràn đầy năng lượng tích cực, tôi sẽ đọc sách kinh doanh.

Những lúc đang buồn thì đọc sách kinh doanh rất khó vào. Vì vậy, tôi luôn chuẩn bị sẵn 4-5 quyển vì ngay cả khi đọc tôi cũng muốn hiệu quả và tối ưu thời gian (cười)

- Việc đọc sách thay đổi nhân sinh quan của chị như thế nào?

- Tôi là người đam mê học hỏi. Chỉ cần nhìn thấy thư viện thôi, tôi đã thấy có quá nhiều thứ phải học. Mỗi khi tiếp cận vấn đề, tôi chỉ cảm thấy "À, đây là thứ mình chưa biết", thay vì thấy khó. Vì đằng sau mình là cả một tủ sách nên lúc nào tôi cũng nhìn thấy cơ hội. Vấn đề đôi khi là mình chưa tìm đúng quyển sách, chưa tới đúng thầy, và chưa va chạm đúng thông tin. Tuy nhiên, mình sẽ tìm được.

- Trong 2 năm đại dịch, cuốn sách nào là kim chỉ nam cho chị?

- Tôi có đọc Muôn Kiếp Nhân Sinh 1 và 2. Sau khi đọc cả hai, tôi ăn chay khoảng 6 tháng. Đây chắc là những cuốn sách có tác động lớn nhất. Gần đây, tôi tập thiền mỗi sáng. Trong quá trình viết buổi sáng (morning pages), tôi nhận ra dạ dày sau khi ngủ dậy không được sạch. Sau hơn 1 tháng quan sát, tôi cảm thấy cần phải thay đổi thói quen ăn uống. Nó cứ thay đổi dần dần như thế.

- Chị có thời gian dành cho bản thân không, hay tận hưởng công việc là tận hưởng cuộc sống?

- Tôi nghĩ là cả hai. Tôi đan xen mọi thứ với nhau sao cho hài hòa và nhẹ nhàng. Mỗi thời điểm, sẽ có một từ khoá.

Ví dụ như trong 6 tháng vừa qua, từ khóa của tôi là "sự sáng tạo".

Trước đây, khi nhắc đến môi trường kinh doanh, mọi người thường nghĩ đó là quá trình, kỷ luật, khuôn mẫu, hệ thống… Chúng ta coi đó là sự chuyên nghiệp trong công việc.

Sau 2 năm dịch bệnh, từ "sáng tạo" càng trở nên quan trọng bởi tất cả chúng ta đang tạo ra một tương lai mới. Nếu không hình dung ra nó, chúng ta sẽ không biết đi đến đó bằng cách nào. Chúng ta phải bắt đầu bằng việc tưởng tượng, sáng tạo trước đã.

Đường đi đến điểm đó cũng không giống như những năm trước. Ví dụ như trước đây chúng ta đọc sách và thấy có x bước đạt mục tiêu, nhưng hiện tại không nhất thiết phải đi theo x bước này, vì chúng ta có thể đảo lộn thứ tự hoặc rút ngắn quy trình. Chúng ta cần phải sáng tạo để có thể nghĩ xem "What’s next?" (Tiếp theo là gì?). Và bản thân mình cũng luôn tự hỏi bản thân mỗi ngày như vậy.

Tôi cho rằng, chúng ta có thể lấy cảm hứng ở bất cứ nơi nào chúng ta đến, bất cứ người nào chúng ta gặp, từ đời thực đến trí tưởng tượng. Một bộ phim, một list nhạc, một cuốn sách, một bức tranh hay ngay cả các cuộc trò chuyện ngẫu nhiên… đều có thể là nguổn sáng tạo. Đó cũng là cách tôi tận hưởng cuộc sống.

https://cafef.vn/